对于当下的即时零售大战，一位拥有15年阿里从业经历 ，现转型私募投资的人士对《商业观察家》称：“这将是一场‘史诗级持久战’。 ”
“而最终 ，能坐在桌上的可能只有两家企业，美团与阿里 ” 。
“史诗级”，《商业观察家》对此没有太多疑问 。《商业观察家》看不准的则是 ，这是不是一场“持久战”。
通常 ，互联网大型平台做决策时，核心的一条参考依据是：这个业务能不能快速铺开全国。
如果不能 ，那么 ，这个业务对于大型平台来讲，可能就缺乏“战略 ”意义 。
大型平台拥有规模优势 。规模的用户 、规模的人才 、规模的资金、规模的数据、规模的“倾销 ”能力 、规模的履约交付 ，以及推展新业务时 ，所能带来的规模的边际成本效应。
所以，当它们在做决策押注某个领域时 ，通常都会选那些能“大进大出”的赛道 ，能在短期内产生出快速“爆破 ”效应的赛道 。
现在的即时零售大盘里，有没有这样的赛道？
可能已经出现了 。
硬折扣社区超市赛道 ，有可能是当下即时零售领域订单增速最快的一个赛道。它的即时零售订单占比很高 ，它的复制速度非常快，它的布局密度非常高，它的用户群很年轻 ，它拥有更强的市场定价能力能覆盖配送成本 。
这些可能就是美团要做硬折扣社区超市——快乐猴的原因 。
快乐猴超市将会在8月底正式开业首店 ，首店会先开在杭州，再开北京。目前 ，其杭州招商已经全面启动 ，到7月中旬，快乐猴将于北京召开招商大会 。
作为应对 ，阿里做的硬折扣社区超市——盒马NB ，则已把资源倾斜杭州，当下其的重点工作就是在杭州大面积布局开店 ，要打一场“狙击战 ” 。
由此 ，杭州之战，很有可能会展示出美团的“成色” ，以及即时零售市场的未来市场走向。
即时零售困扰即时零售市场快速成长 ，无法产生出更大规模效应的原因，主要受三个因素制约 。
1 、履约成本 。
由于增加了小时达“最后一公里 ”到家配送环节，在提升购物便利性价值的同时 ，即时零售的履约成本也很高（骑手工资+前置仓分拣等成本）。
在这个领域 ，到目前为止，也还未出现像快递电商那样 ，拥有“三通一达 ”、顺丰这样可以拿来即用的社会化物流。入场的玩家想要做大即时零售都需要自己来架构履约体系 。
由此 ，在这个领域，履约费用率的优化水平是决胜赛道的第一大因素 。
2 、流量成本。
要获客 ，即时零售就需要拉新 、发券、补贴 ，来养及固化用户的即时零售消费习惯 。
如果是通过纯“前置仓”来做即时零售，没有线下门店等其他的流量来源 ，即时零售的发券补贴等成本是非常高的 ，单发券成本，铺开全国 ，都是百亿级的投入 。
3 、毛利。
当下做即时零售的一大痛苦 ，主要在于：高频低毛利，低频缺订单 。
即时零售需要将商品库存前置到离消费者近的地方（社区），才能做到半小时送达 。由此而来的问题则在于：你既无法把所有品类的商品都前置到社区 ，社区装不下。你也不能无限增长你的订单量 ，单个社区的人口和订单量是有上限的，每个社区就那么点人 ，不会因为你做了即时零售 ，这个社区里的人口总量就会出现爆炸性增长 。
那么，有限的“时空 ”之下 ，怎么来优化履约成本？
做高频商品 ，让社区里的每个家庭，每周都能买三 、四次 ，就能增加订单量 ，让单个前置仓每天的订单量更“饱和 ” 。进而，通过提升订单密度来优化履约成本 ，比如 ，骑手单次配送可以一次送4、5单，能节省履约成本。
但是，高频低毛利——人们购买高频商品时 ，都很自信 ，他们都熟悉价格，你要卖高毛利就很难 。同时 ，把消费者一周一次的采购“分摊”成3 、4次 ，单次购买的客单价就不高 。
那么，每单高频商品如果毛利太低 ，也覆盖不了骑手配送成本。
做低频商品 ，是有毛利的，毛利率毛利润更高。
但是如果以低频商品经营为主 ，会面临订单量不够的情况 ，而缺乏订单密度，骑手单次配送只能送一单 ，或者出现骑手大量“闲置 ”在等订单的情况 ，那么，订单密度不足带来的履约成本也很高 。
硬折扣社区超市以上，就是即时零售当下所面临的核心挑战 。
硬折扣社区超市在这块 ，却在不同程度解决了这三个制约因素 ，或者说“突破 ”了一些即时零售的瓶颈问题，进而 ，硬折扣社区超市几乎成为了即时零售订单增速最快的一个领域。
怎么“优化”的？
首先 ，在流量端，硬折扣社区超市走的是“店仓合一”模型 ，门店即前置仓 ，所以，硬折扣社区超市拥有线下门店所带来的自然流量 ，做即时零售能优化流量成本 。
现在线上流量成本要比线下贵 ，且线下有现货体验价值，在固化消费习惯 、教育消费者 ，及做自有品牌方面 ，理论上，它的成本会更低 。
其次，在毛利端 ，硬折扣社区超市业态 ，是当下所有零售业态中，自有品牌占比最高的业态（为什么硬折扣自有品牌占比高 ，话题太大 ，此篇不摊开讲了）。国外硬折扣超市自有品牌销售占比能超过50%，国内则在往超过80%占比方向做 ，这意味着什么？
意味着通过自有品牌去经销环节直连工厂 ，能去中间化“优化 ”毛利空间，所以 ，虽然硬折扣超市做的还是高频商品 ，但它却拥有更大的毛利空间与市场定价能力，有更大可能覆盖即时零售的小时达配送成本 ，进而支撑即时零售订单量的更快速增长 。
逻辑其实很简单：原有的高频商品层层分销流通体系 ，毛利空间如果覆盖不了即时零售配送成本，那就通过去层级来做即时零售 。
这就是为什么像奥乐齐这样的头部硬折扣超市零售商，能把即时零售订单占比做到超过30%的原因之一 ，奥乐齐的即时零售订单占比要比中国绝大部分超市零售商高出10个点以上。
而现在 ，还只是零售商自有品牌业务的“爬坡 ”期，未来 ，随着自有品牌业务越来越成熟 ，即时零售订单的占比有可能会持续提升 。
第三，在履约端 ，硬折扣社区超市能实现更快速的复制 ，以及更高的渠道点位覆盖密度 。
硬折扣社区超市，跟当下主流前置仓生鲜电商一样 ，经营的门店（前置仓）面积都在500-1000平米左右。
区别在什么地方呢？硬折扣社区超市由于兼顾线上线下流量订单经营 ，它的复制很快，它的门店布局密度更高 。
比如 ，覆盖成都市场 ，单纯的前置仓，像朴朴超市做了多年，现在是55个前置仓左右 ，但是硬折扣社区超市如果铺过去 ，单个品牌能开出百家门店以上 。
那么，渠道点位覆盖密度越高 ，它做即时零售的配送半径就越短 ，可以从过去的3公里的配送半径，缩短至1.5公里 ，或者1公里的配送半径 ，那它的履约成本就不一样。
硬折扣社区超市复制也更快，国外都是2-3年开出千店规模 ，以中国的基础设施、人口密度 ，再加上互联网资源的“倾入”，模型建立后 ，有可能会更快 ，同时，通过线上线下一体化方式，它对社区的渗透率更强。进而 ，更容易出即时零售的规模效应 。
最后 ，在投入端，以往的“店仓合一 ”模型 ，比如盒马鲜生 ，是3000平米-5000平米大店的“店仓合一 ”模型，经营SKU达到了5000-10000支左右 ，将门店改造前置仓的投入成本更高 。开一家新店都是3000万元左右的投入。
现在 ，经营500-1000平米，1000-3000支SKU的硬折扣社区超市 ，要把门店改造成前置仓做“店仓合一” ，投入成本要小很多，运营成本要小很多 。
这一方面支撑了它的更好复制能力 。另一方面 ，也能让它更下沉。现在的硬折扣社区超市 ，如盒马NB在华东市场都下沉到了镇里，其他连锁业态还做不到 。
在运营成本 、运营效率一块 ，像奥乐齐的门店 ，它的货架非常紧凑，货架效率很高 。但通道又非常宽 ，很像一个“仓 ”的通道宽度 ，进而方便了商品的“大进大出 ”，能承接线上即时零售订单的规模履约。显然 ，奥乐齐这样的门店布局就是要兼顾做大即时零售业务 。
以上 ，可能就是为什么，美团与阿里会在硬折扣社区超市赛道相遇 ，并“对垒”的原因之一 。
美团快乐猴从目前的业务进展来看 ，美团做的快乐猴超市，于杭州已经开始了全面招商。7月中旬，其于北京的招商大会也要召开 。等于说 ，快乐猴从之前的C4级保密项目 ，已经逐步进入到了“解密 ”铺开阶段了 。
杭州将会成为快乐猴的第一站，一些市场人士称 ，快乐猴首家门店会先开在杭州 ，再开到北京。但整体上，这是一个全国性战略业务 ，模型建立后就会全面铺开。
由此 ，杭州也将会成为快乐猴的“第一战 ”，而这第一战将可能直接关系到快乐猴后续的一系列发展与布局——起步是最难的 ，是“气势如虹” ，还是“水土不服 ”，就看这一战了 。
目前 ，在杭州市场 ，硬折扣社区超市也在“开战 ”，重心在华东市场的盒马NB已经非常强势地进入了杭州市场，做出了规模的门店数 。随后 ，杭州本地零售商——联华华商不得不跟进推出了自己的硬折扣社区超市品牌——联华富德 ，其计划在2025年开出50家店。
两家企业在抢身位，抢市场 。
现在 ，另一个重量级玩家——快乐猴要加入这场竞争了 。
作为回应 ，盒马NB则似乎决心要给快乐猴一点“颜色”看看，有市场人士告诉《商业观察家》：“盒马NB目前的重点就是在杭州大面积布局开店 ，资源倾斜。”
而从《商业观察家》对盒马NB负责人李国早前的采访与了解来看 ，李国的“开店能力 ”比较强 。
快乐猴有什么优势呢？
美团的平台资源优势：规模的用户——大量的90后与00后人群（新生代人群不再痴迷“大牌 ” ，更接受零售商的自有品牌） ，美团知道这些人群分布在那，又在那里聚集；规模的运力网络——行业规模成本效应第一；一定的低价货盘运营能力——快乐猴项目整合了小象超市与美团优选的采购买手团队；以及资金能力 。
美团有没有决心做快乐猴？或者说，不做快乐猴 ，行不行？
目前 ，美团的即时零售业务，主要有三大块 ，一个是自营前置仓的小象超市等 ，这个业态很难下沉，当下只能做高线市场 ，且拓展铺开的成本高。一个是平台业务——美团闪购 ，当下主要以美团闪电仓来打市场 。一个是针对专业业态 、专业品类的即时零售业务，比如歪马送酒（自营）、松鼠便利（控制进销存的强管控加盟）等 。
承载美团即时零售万亿级市场大盘“理想”的 ，则主要还是美团的即时零售平台业务。而从《商业观察家》对美团闪电仓的访问来看 ，现在美团闪电仓的入驻“加盟 ”商家，有普遍性“焦虑 ”问题 。
在很多下沉市县市场 ，美团闪电仓的单个加盟商家 ，会在本地开出十多个闪电仓，每个闪电仓对应经营百货、医疗 、美妆 、宠物、生鲜 、果切 、鲜花、数码等不同品类 。同时，一些商家除了闪电仓 ，还在当地做了十多个餐饮外卖店 ，美团推出浣熊食堂后，马上也会加盟跟着做。
他们中的一些生意还不错 ，“我做得还行 ，还在陆续加仓。”
但是即便是不错的这些商家，依然存在普遍性的焦虑问题 。
焦虑什么呢？
“闪电仓的产品质量太差了 ，我觉得出路不大 ，消防问题也是一大隐患 。闪电仓我还是觉得未来不如小象 、盒马。 ”
他们对未来感到担心 。所以，他们还在找更有吸引力的加盟项目 。
“我想加盟盒马 ，或者小象 ，实在不行，盒马NB ，或者快乐猴也行呀。 ”
小象超市与盒马鲜生大店很难做加盟 ，当下也很难下沉 。而在小象与闪电仓之间，美团则出现了一个产品“断层”——市场是怎么知道有这个断层的？盒马NB等硬折扣社区超市出现了 。
所以，这些闪电仓的加盟商家担心会被硬折扣社区超市“吃掉 ”。但是自己没有能力做一个硬折扣品牌 ，或者说不敢“赌 ” ，“我们在本地自己去开拓类似小象盒马这类线上线下合并的项目，应该很不现实吧 。”
由此 ，他们一直来就很关注即时零售的“新业态 ”出现——“我们关注着 ，争取一定要搭上车，有什么好的项目 ，推荐给我 。 ”
所以 ，美团做快乐猴超市，是在补它的即时零售产品线“断层” ，补它的供给生态。
当市场出现新变化了 ，美团就不得不做 。
硬折扣社区超市当下的商品模型是：做极致的质价比——中等品质商品低价卖 。它实际在拉升闪电仓货盘的品质品级。
蒋凡盒马擂台的另一边——阿里巴巴当下正在做的事，是要将阿里中国各大电商业务 ，无论是快递电商（淘宝天猫等） ，还是服务电商（饿了么 、飞猪等），还是即时零售电商（淘宝闪购、盒马等），都要整合进一个大消费平台。由蒋凡“领导”这波“整合 ” 。
这么做的理由 ，按一些市场人士的说法：“美团 、拼多多就是通过一两个APP来打市场 ，而阿里的电商业务，则是分散成数个APP ，“各自为战 ”来打市场 ，在规模成本效应 、集约效应、流量投入产出比等层面都不如美团，需要改变 。”
现在 ，阿里就在将“分散 ”的各个业务线 ，整合做成一个大消费平台。基于淘宝，阿里已经把饿了么整合进来了（饿了么并入淘宝闪购） ，也给了盒马在淘宝闪购上一个一级入口 。
所以 ，很多市场人士，包括阿里的员工与前员工 ，在回复《商业观察家》时 ，都认为，盒马的未来也将会由蒋凡“领导 ” 。
但不管最终会不会实现，或者什么时候实现 ，现在的市场变化已经开始有些“不等人”了。
在当下的即时零售增速最快的一个领域——线上线下融合的硬折扣社区超市赛道 ，大战要开启了 。
以美团的能力，只要模型建立 ，短短两三年 ，开出千店级的门店数，应该是不难的事情 。
所以 ，接下来，杭州之战 ，无论胜败 ，它能产生出的结果就是：要么打醒美团，要么打醒阿里。
本文来源于：商业观察家，作者：商观 ，原文标题：《杭州之战 ，美团快乐猴VS蒋凡盒马，一战定江山？》
风险提示及免责条款 市场有风险 ，投资需谨慎 。本文不构成个人投资建议 ，也未考虑到个别用户特殊的投资目标 、财务状况或需要 。用户应考虑本文中的任何意见 、观点或结论是否符合其特定状况。据此投资，责任自负 。
